«Бір минуттық» менеджер» кітабы 37 тілге аударылып, 13 миллион тиражбен сатылды. Әлемдік бестселлерге айналған бұл туынды зейін қойып оқыған адамға еңбек өнімділігі мен табысты жедел ұлғайтудың жолдарын, өз жұмысына қанағаттану және адам ретінде өсіп-өркендеудің әдістерін үйретеді. Ұжымды басқарудың ең соны және өте тиімді әдіс-тәсілдері көрсетілген, бұл еңбек бүкіл әлемдегі топ-менеджерлердің жұмысына орасан зор пайдасын тигізді. Кітап авторлары - Кеннет Бланшар және Спенсер Джонсон.
Басшының көбі не қатал, не жұмсақ болады. Ал ерекше басшы қандай болады?
Менеджерлердің жұмысы әрдайым ауыр және күрделі деп есептеледі. Менеджер атқаратын бүкіл жұмысты орындау үшін өте көп уақыт пен асқан ыждағаттылық [1] керек. Авторлар асынау ауыр жұмысты бір минутта атқарып шығуға болатынын жазады. Небәрі 100 беттен аспайтын шағын еңбекте қызметкерлерге және оларды басқаруға деген көзқарасты өзгертетін [2] аса құнды мағлұматтар мен ұжымды басқаруға қатысты тиімді әдіс-тәсілдер жарияланған.
Кітап қызықты аңыз-әңгімелермен сипатталады. Бұл туынды тиімді менеджерді [3] іздеген парасатты жас жігіттің саяхаты туралы әңгімелейді. Кейіпкер сондай басшының қоластында істегісі келеді. Өзі де сондай басшы болғысы келеді. Ақылды басшыны іздеген жігіт дүниенің шартарабын шарлайды. Жол-жөнекей әрқилы басшылармен сұхбаттасады: мемлекеттік қызметкерлермен, әскери офицерлермен, құрылысшылармен, корпорациялардың директорларымен, университет ректорларымен, цех бастықтарымен, коммуналдық қызмет басшыларымен, қор басқарушыларымен, дүкендердің, қоймалардың, мейрамханалардың, банктер мен қонақүйлердің меңгерушілерімен, жастармен де, кәрілермен де сөйлеседі. Бірақ көзі көрген басшылардың көбіне көңілі толмайды.
Әлгі жігіт менеджерлердің тек екі түрін кездестіреді. Біріншісін ол: «Өте қатал әрі қатыгез», – деп сипаттайды. Мұндай менеджерді тек таза пайда ғана қызықтырады, сол себепті оның қоластындағы қызметкерлер өздеріне ұнаса да, ұнамаса да, әбден шаршап қалжырағанша жұмыс істейді. [4] Менеджерлердің екінші түрі қоластындағыларға «жақсы бастық»[5] болғысы келеді, сол себепті «жұмыс машинасының» рөлін қолынан шығарып алады.
Кітап авторлары: «Адамдарды басқарудың жалғыз әрі ең жақсы әдісі жоқ, бірақ басқарудың әртүрлі стилі бар», – деп атап көрсетеді. «Бір минуттық» менеджер» – соңғы нәтижені ғана көздейтін «автократ менеджер»[6] мен қызметкерлердің қамын ғана ойлайтын «демократ менеджер» [7] арасындағы теңгерімге қол жеткізіп, белортасын табуға бағытталған кітап. Жігіт үйіне қатты шаршап әрі көңілі құлазып қайтады. Ол «тиімді менеджер – басқарудың жоғарыда көрсетілген екі түрін өзара үйлестіріп қолдана алуға қабілетті болуы тиіс» деген қорытындыға келеді. Менеджер өзін де, қоластындағы адамдарды да өзі жұмыс істейтін кәсіпорынға және қызметкерлердің өздеріне де пайдалы болатындай етіп басқара білуі [8] тиіс. Жігіттің қолында аса тиімді басқара білетін менеджерлердің шағын тізімі бар еді. Дегенмен олардың ешқайсысы жігітке өздерінің басқару құпияларының сырын ашып айтқысы келмеді.
Сәтін салып, жас жігіт көрші қалада қоластындағыларға да ұнайтын, өз кәсіпорнына да үлкен табыс әкеліп жүрген «ерекше менеджер»[9] бар екенін біліп қалады. «Ерекше менеджер» қызметкерлерді тиімді басқару құпиясының сырын айтып беру үшін жігітпен кездесуге келіседі.
Ерекше басшыға бір минут уақыт жетеді
Табанды жігіт «ерекше менеджерді» іздеп, кеңсесіне барады. Аман-саулық сұрасқан соң жата-жастанып әңгімелеседі. Жігіт сонда менеджерден қызметкерлердің көңілін тауып басқарудың әдісін сұрайды. Менеджер қызметкерлерімен уақтылы кездесіп тұратынын айтады. Мұндай кездесулерде әр аптадағы жұмыстың нәтижесі талқыланып, келесі аптада атқарылатын жұмыс жоспарланады екен. Менеджер өткен аптада атқарылған шаруа талқыланғанда, туындаған проблемалар анықталғанда және қандай іс орындаулы тиіс екені нақтыланғанғанда қызметкерлердің пікірін тыңдайтынын [10] айтады. Содан соң бәрі бірігіп келесі аптаның жоспарын жасап, стратегиясын дайындайды. Менеджер жоспарды дайындағанда өзге адамдар үшін шешім қабылдауды [11] құптамайтынын айтады.
|
Кәсіпорын жұмысының тиімділігін көтеру туралы сөз болғанда, менеджер жұмысты дұрыс ұйымдастырудың еңбек өнімділігін едәуір жоғарылататынын [12] атап өтеді. Қызметкерлердің қамын ойлаудан гөрі, жұмыстың нәтижелілігіне басым мән беретінін менеджердің сөзі жас жігітті ойландырып тастайды. Себебі ол осыған дейін, жоғарыда атап өткендей, менеджерлердің екі түрін кездестірген болатын. Алайда «ерекше менеджердің» кәсіпорын тиімділігі мен қызметкерлердің қамын қамқорлықты да үйлестіріп отырғаны таңғалдырады. Жұмыс нәтижесін де ақсатпай, қызметкерлерді назардан шығармай басшылық етіп отырғаны үшін оны «ерекше менеджер» деп атайтын. Кітап авторлары нәтиже мен қызметкерлер бір-бірінен бөлек тұрған түсініктер деп есептемейді. Бұрыннан белігілі мінез-құлық факторы [13] бар: әрдайым көтеріңкі көңіл күйде жүретін адамдар ғана өте жақсы нәтижеге жете алады. [14]
Тек бір минут қана уақытын жұмсап, қызметкерлердің жұмысынан аса зор нәтиже көретіндіктен де, бұл менеджер өзін: «Бір минуттық» менеджермін», – деп сипаттайтын еді. Абыдырап қалған жігіт жақсы нәтижеге қол жеткізуге бір минуттан артық уақыт кетпейтініне[15] тіпті сене алмайды. Жас жігіттің қайран қалып тұрғанын көрген менеджер «менің басқару тәсілдерімді бұдан да гөрі тереңірек зерттесін» деген мақсатпен оған: «Менің бірнеше қызметкеріммен сұхбаттасып көріңіз», – деп ұсыныс жасайды. Жігіттің әрбір қызметкермен жеке кездесіп сұхбаттасуы үшін менеджер оған қоластындағылардың әрбірі туралы толық ақпарат береді.
«Қызметкерлермен сөйлесіп болғаннан кейін қандай да бір сұрақтар туындаса, маған қайтып келіп, сұрап алуыңызға болады», – дейді жігітке. Менеджер, осылайша, жігіттің адамдарды басқару ісін үйренуге құштарлығын және қызығушылығын жоғары бағалайды.
Жас жігіт мистер Тренельмен, мистер Ливаймен және миссис Браунмен кездесіп, басқару ісінің қыр-сырын тереңірек зерттеуді ұйғарады.
Бірінші құпия: Ерекше басшы мақсатты бір минутта қояды
Орта жастағы жігіт ағасы мистер Тренель жігітті күлімсіреп, жылы қарсы алды, өзінің бастығын аты-жөнімен емес, жай «біздің жігіт» деп атай салды. Мистер Тренель: «Бастығымды өте сирек көремін», – деді. Мұны естіген жігіт бұрынғыдан бетер қайран қалды.
Кітап авторлары Бланшар мен Спенсер «ерекше менеджердің» әдіс-тәсілдерін үшке бөліп, оларды «үш құпия» деп атайды. Сонымен, Мистер Тренель «бір минуттық» менеджердің» үш құпиясы [16] туралы әңгімелей бастады. Тиімді менеджер жұмысты ең бірінші құпиядан бастайды: Менеджер бір минуттың ішінде қызметкерлердің алдына мақсат қояды.
Мистер Тренель «ерекше менеджердің» қызметкерлерге жаңа тапсырма бергенде немесе жаңа жауапкершілік жүктегенде әрқашан адамдардың жанынан табылатынын айтады.
Кітап авторлары рөлдер мен міндеттердің нақты бөлінбеуін [17] көптеген кәсіпорынға тән ортақ проблема екенін атап көрсетеді.
Сондықтан, бір минутта алдыға мақсат қою – қызметкерлердің істеп жатқан жұмысы мен басшылардың олардың не істегенін қалайтындығы арасындағы айырмашылықты [18] нақты айқындап береді. Бұлар айқындалмаған жағдайда қызметкерлер жұмысты көбіне өздерінен күтілгеннен мүлде басқаша істейді.
«Бір минуттық» менеджер қол астындағы қызметкерлерге қандай жұмыстар атқарылуы тиіс екенін айтқан сәттен бастап немесе қызметкерлердің өздері атқарылатын жұмыстарды келісіп алғаннан кейін әрбір мақсат қағазға жазылады, бірақ ол бір беттен артық болмауы тиіс. [19] Негізгі идея мынандай – нәтиженің 80 пайызы 20 пайыз мақсатқа байланысты. Мақсаттардың бәрін тізе берсек, қызметкерлер қайсы мақсатқа басымдық беру керек екенін білмей, шатысып қалуы мүмкін. Бір бетте бірнеше негізгі мақсатты тізіп көрсетудің өзі жеткілікті.
«Бір минуттық» менеджер: «Алдағы мақсат пен оған жетудің жоспары баяндалғанда 250 сөзден аспауы керек және кез келген қызметкер оны бір минуттың ішінде оқып шығатындай болуы тиіс», – деп тұжырымдайды. Атқарылатын істердің бәрі түсінікті болуы үшін және әлсін-әлсін жұмыстың барысын тексеріп тұру [20] үшін мақсаттар жазылған парақшаның көшірмелері менеджерде де, қызметкерде де болғаны жөн. Қызметкерде мұндай парақшаның болуы кез келген мәселені шешу үшін менеджерге жүгіріп бармай-ақ, өз бетінше проблемаларды шеше беруіне мүмкіндік береді.
Мистер Тренель жігітке өз басынан өткен бір оқиғаны айтып берді: Ол бастапқыда өзінің не істеу керек екенін шеше алмай қалады, сол сәтте «бір минуттық» менеджер оған көмекке келеді. Менеджер оған кез келген проблеманың негізгі өзегі болып тұрған – қызметкердің қалауы мен қазіргінің арасындағы айырмашылықты [21] түсіндіріп береді. Бірақ менеджер мистер Тренельге анықталған проблеманы шешу жолын айтпайды. Оның орнына мистер Тренельге сұрақтар қою арқылы оның өзі шешім қабылдауына көмектеседі. Яғни, қызметкер менеджердің уақытын зая кетірмей,[22] қойылған сұрақтарға дұрыс жауап берудің нәтижесінде қажетті шешімді өзі тапты.
Жас жігіт мистер Тренельге рақмет айтып, бір минуттық басқарудың өзге екі құпиясы туралы сұрады. Мистер Тренель келесі құпияны мистер Ливайдан сұрауға кеңес берді.
Екінші құпия: Ерекше басшы бір минут бойы мақтайды
Жас жігіт мистер Ливаймен кездесуге барады. Мистер Ливай жігітке ағынан жарылады. Мистер Ливай да, мистер Тренельдің айтқандарын қайталап, жаңа тапсырма немесе жауапкершілік алған кезде менеджер жандарынан табылатынын айтады. Алғашқы кездері менеджердің қашан да жандарынан табылуы Мистер Ливайға қолайсыздау болған екен, себебі ол: «Менеджер бізді аңдып жүр, ол бізге сенбейді», – деп күмәнданыпты.
Кітап авторлары: «Қызметкерлердің көбі өздерінің қалай жұмыс істеп жатқанын немесе жұмысын қалай жақсартатынын білмейді»,[23] – деп тұжырымдайды. Сондықтан ерекше менеджер әрдайым қызметкерлерінің жанынан табылады.
Алайда менеджер қызметкерлердің жұмысын қатесін табу үшін емес, қызметті қаншалықты жақсы атқарып жатқанын көру үшін бақылайды. Қызметкердің қандай да бір нәрсені жақсы істеп шыққанын көрген сәтте менеджер оны бір минут бойы мақтайды. Мұның өзі қызметкерді жұмысты жақсы істеуге ынталандырады. Менеджер қызметкерді бір минут бойы мақтап тұрып онымен тікелей байланыс [24] орнатып, яғни қызметкердің көзіне тіке қарап, арқасынан қағып оған достық пейіл көрсетеді.
Осы арқылы менеджер қызметкерлерге қамқор [25] екенін, олардың дұрыс жұмыс істегенін, өркендеп өскенін қалайтынын көрсетеді. Бір минуттық мадақтау кезінде қызметкерге қайсы жұмысты дұрыс атқарғанын нақты айту керек. Тіпті басқа жұмыстарды дұрыс атқармаса да, қызметкерді жақсы істеген бір жұмысы үшін мақтауға болады. Бүкіл жұмыс жақсы жүріп жатса да, бәрін жалпыламай-ақ, бір жеке жұмысқа байланысты мақтаған жөн. [26]
Кітап авторларының айтуынша, менеджер қызметкерді мақтап-марапаттағанда оның кемшін тұстары қаншалықты қанын қайнатса да, оларды еске алмағаны жөн. Менеджердің қолы тимей жатса да, лайық қызметкерді мадақтауға [27] тиіс.
Сонда қызметкер менеджерден бір минуттық мадақтау есту үшін бар ынтасымен еңбек етуге тырысады.
Жігіт енді үшінші құпияны білуге құмартады. Мистер Ливай күлімсіреп, оны миссис Браунға жібереді. Енді ол осы қарапайым әдіс-тәсілдердің, шын мәнінде, қалай жүзеге асатынына қызығады.
Жас жігіт ханыммен кездесуін келесі күнге қалдырады.
Сонымен, «бір минуттық» менеджердің екінші құпиясы: Бір минуттық мадақтау. Шын мәнінде, бұл – кері байланысты қамтамасыз ету құпиясы. Менеджер бір минуттық мақсатты белгілеп бергеннен кейін өз қызметкерлерінің жұмысын бақылайды. Бұл қызметкерге өз жұмысы жөнінде менеджерден өте нақты және айқын кері байланыс алуына [28] мүмкіндік береді.
Кітап авторлары қызметкерлердің жұмысты дұрыс атқарғанын атап көрсету өте маңызды деп есептейді, себебі мұндай жағдайда қызметкерлер өздерін жақсы сезінеді және жақсы нәтижелерге қол жеткізеді.
Үшінші құпия: Ерекше басшы ескерту жасаса, оны бір минуттан асырмайды
Келесі күні таңертең жас жігіт алпыс жас шамасындағы аса бипаз әрі сәнді киінген Браун ханымның кеңсесіне барады.
Екеуі әңгімелесіп отырған кезде миссис Браун өзі қателессе ғана «ерекше менеджерді» көретінін, басқа уақытта көрмейтінін айтады. Жігіт тағы да қайран қалады, себебі бір күн бұрын ғана оған: «Ерекше менеджер» жұмысты дұрыс істеген адамдарды өзі іздеп тауып алып мақтан етеді», – деп еді.
Кітап авторлары үшінші құпияның сырын ашып, «дұрыс жұмыс істеу» мен «қате жұмыс істеу» түсініктерінің арасындағы ұқсастықтарды [29] көрсетеді. Екі жағдайға да дереу кері байланыс қажет. Жұмыс нәтижесіне қатысты кері байланыс – қызметкерлер үшін ең басты ынталандырушы күш. [30] Менеджер ескерту жасағанда қызметкердің жеке тұлғасын емес, олардың жұмысы мен мінез-құлқын назарға алуға [31] тиіс. Қызметкер қателік жіберсе, ақырзаман орнатудың қажеті жоқ. Менеджер ескерту жасағанда да, мақтағанда да тым артық кетпеуге тиіс. Қызметкерге өз қателігін түзетуге мүмкіндік беру керек.
Жас жігіт бұл әдіс-тәсілдің жұмыс істейтініне сенбейді. Миссис Браун өзі қателік жасаған сайын менеджердің тез келетінін және қателіктің неден, қалай болғанын дөп басып айтып беретінін жігітке түсіндіреді. Содан соң менеджер небәрі 30 секундтың ішінде өзін не мазалайтынын, көңілі толмаған тұсты Браун ханымға жеткізеді. Сол 30 секундтың өзі қызметкерге жеткілікті. Ол өзінің қатесін түсініп, ендігәрі оны қайталамауға тырысады.
Соңғы 30 секундта менеджер өз қызметкеріне: «Сізді білікті маман деп есептеймін. Ашуланып көңіл толмай тұрғанының жалғыз себебі – жіберген қателігіңізге ғана байланысты», – дейді.
Менеджердің өз қызметкерлерімен жақсы қарым-қатынаста болуының басты себебі – ол оларға жұмысты таңбайды, керісінше өз беттерінше өсіп-жетілуіне көмектеседі.[32] Кітап авторлары менеджерлерге қызметкерлерді шын көңілмен қолдайтынын көрсету үшін олармен қол алысуға, арқаларынан қағуға кеңес береді. Содан соң оларды қолдап-қуаттап, қоштап демейтініңізді көрсету [33] керек.
Компанияға қадірлі мұндай менеджерді көріп, жас жігіт үлкен әсер алады. Миссис Браун жас жігітке «ерекше менеджердің» әзіл-қалжыңды орынды қолданып, төңірегіндегі қызметкерлерге көтеріңкі көңіл күй сыйлайтынын айтады.
Одан соң қызметкер жасалған ескертуге қатты ренжи қоймайды екен. Көңіліне кірбің алса да, қабағы тез жазылып, сын-ескертпе жігерін құм етпей, керісінше, ынталандыра түседі. Есте ұстайтын тағы бір кеңес – ескерту жасады ма, бітті, оны қайталай берудің қажеті жоқ.
Сонымен, бір минуттық басқарудың үшінші құпиясы – бір минуттық ескертулер. Ханым үлкен қателік жасаса, менеджер міндетті түрде оған бір минуттық ескерту жасайды.
Жас жігіт үш құпиясы бар бір минут бойы мақсатты белгілеу, бір минуттық мадақтау және бір минут ішінде ескерту жасау бір минуттық басқару идеясының қарапайымдылығына таңғалады. Ол енді осы философия неліктен өте жақсы жұмыс істейді деген сауалдың сырын ашқысы келеді.
«Бір минуттық» мақсат қоюдың маңыздылығы
Жас жігіт қызметкерлермен кездесіп болған соң менеджердің жұмыс істеу философиясын талқылау үшін оның өзімен қайтадан кездеседі. Ол енді менеджердің өзін не себепті «бір минуттық» менеджермін» деп атайтынын жақсы түсінеді. Бұл менеджер қызметкерлеріне қандай жауапкершілік жүктейтінін және жақсы жұмысы қандай болуы тиіс екенін түсіндіру үшін олардың алдына бір минуттың ішінде мақсат қояды. Содан соң жұмысты жақсы істеп жатқанын байқап қалса, қызметкерлерді бір минут бойы мақтайды. Егер жақсы жұмыс істеуге қажетті барлық білім-білігі бар қызметкерлер жұмысты дұрыс істемесе, менеджер оларға бір минут бойы ескерту жасайды.
«Ерекше менеджер» бір минуттық мақсат қоюдың не үшін маңызды екенін боулинг ойынын мысалға ала отырып түсіндіреді.
«Қызметкерлер өздерінің не істеуі тиіс екенін нақты білсе ғана жұмысқа ынталы болады», – дейді ол. Боулинг ойнаушы шарды қолға алғанда алдында тұрған тастың санын, қалай көздесе тасты көбірек құлататынын біледі. Адамдар тасты құлатқанына мәз болып, өздерін бақытты сезінеді.
Дегенмен, көп компаниядағы жағдай мүлде басқаша. Басшылардың басым бөлігі өз қызметкерлерінен қандай нәтиже күтетінін біледі. Алайда қызметкерлерге қандай жұмысты атқаруы тиіс екенін түсінетіндей етіп нақты айтып беруге уақыттарын жұмсағысы келмейді. «Қызметкерлер онсыз да бәрін өздері білуі тиіс», – деп есептейді басшылар. Бұны боулинг ойынымен салыстыратын болсақ, бір түсініксіз жағдай туындайды. Ойыншы шарды лақтыруға дайын, бірақ тастар перденің ар жағында жасырулы тұр. Лақтырылған шар домалап барып, перденің ар жағына бір-ақ шығады да, көзден ғайып болады. Ойыншы тастардың құлағанын естиді. Бірақ ол қанша тасты құлатқанын білмейді. Сол себепті боулинг ойнаудан ешқандай ләззат ала алмайды. Сол сияқты қызметкерлердің де әлгі ойыншы секілді өз жұмысын атқаруға ынтасы болмайды.[34] Қызметкерлер өздерінің қандай нәтижеге жеткенін нақты біліп отырса ғана, яғни нәтиже бойынша кері байланыс болса ғана, жұмысқа ынталы болады.
Одан бөлек, ойыншы шарды домалатып жібереді, содан соң құлаған тастардың дыбысын естіді дедік. Перденің сыртында тұрған бақылаушы ойыншыға: «Сіз екі кегльді құлаттыңыз», – деудің орнына: «Сегіз тасты құлата алмадыңыз», – дейді. Компаниялардың көбінде басшылар осылайша қызметкерлерінің қателесер сәтін бағып отырады.
Бұдан соң жас жігіт менеджерден бір минуттық мадақтаудың қаншалықты тиімді екенін сұрайды.
Бір минут бойы мақтаудың маңыздылығы
Кітап авторлары: «Жұмысқа жаңа орналасқан қызметкер басында не істеу керек екенін білмейді», – деп жазады. Сол себепті жақсы менеджер жаңа қызметкерді жұмыс орнынан тез бейімделіп кету үшін үйретіп, оның өзіндік әлеуетін ашуға күш салады. Өз кезегінде мақтау адамдарды қанаттандырады.
«Ерекше менеджер» мақтаудың пайдасын көгершінді қолға үйретумен салыстыра отырып түсіндіреді. «Цирктерде жабайы көгершінді торға сол жақтағы төменгі бұрыштан еніп, жоғарғы жақтағы оң бұрышқа көтеріліп, оң аяғымен тетікті итерткізіп үйреткенде былай істейді. Көгершінді торға кіргізіп, ол жүре бастайтын жерге жақын маңнан сызық сызылады. Көгершін сол сызықты кесіп өткен кезде оған марапат ретінде жем беріледі. Көгершін бастапқы сызыққа оңай жететіндей жаттыққаннан кейін оның алдына тағы бір сызық сызылады. Содан соң көгершінге бұрынғы үйренген сызығында емес, жаңа сызықта жем бере бастайды.
Бұны көгершінге арналған қысқамерзімді мақсаттарды жоспарлау [35] әдісі деуге де болады. Осындай әдістермен көгершінді жоғарғы жақтағы оң бұрышқа барып, оң сирағымен тетікті итеретіндей етіп үйретеді.
«Қызметкерді жаңа міндеттерді орындауға үйретудің де ең басты әдісі – оның жақсырақ атқаратын бір ісін байқап, сол істі өте тамаша істеп үйренгенше жетекшілік ету», – дейді менеджер жас жігітке.
Тағы бір мысал, дельфиннің өте биікте ілулі тұрған арқаннан секіріп өтуін адамдарды жұмысқа алуымен, өз бетінше жеңіске жетуге үйретумен салыстыруға болады. Алдымен дельфинді бассейннің түбінде орналасқан арқаннан секіріп үйретеді. Дельфин арқаннан әрбір секірген сайын оған жем беріледі. Содан соң арқанды бірте-бірте жоғары көтере береді.
Кітап авторларының пікірінше, жеңімпаз қызметкерді дайындаудың басты жолы – жаңадан келген қызметкерге көмектесіп, ол шағын мақсатқа [36] жеткен кезде оны марапаттау, содан соң оның алдына жоғарырақ мақсат қою. [37]
Авторлардың айтуынша, менеджерлердің басым бөлігі қызметкердің жұмысты дұрыс істеуін [38]күтіп жүреді, солай болғанда ғана оны мадақтайды. Нәтижесінде, адамдардың көбі ешқашан өте жақсы қызметкерге айналмайды. Себебі басшылардың көбі қалай болғанда да қызметкердің жұмысты дұрыс істемеген сәтін табуға тырысады. Егер көгершін туралы мысалға қайта оралсақ, бұны өте әдемі етіп сипаттауға болады. Көгершінді торға қамап қойып, жем беру үшін әлгі құс тетікті қашан итеруді күтіп отырған адамды көз алдыңызға елестетіп көріңізші. Ол аз болғандай, тордың ішіне көгершінді ынталандыру үшін әлсін-әлсін жазалап тұратын электр құрылғысын орнатып қойыңыз. Олай істесеңіз, көгершініңіз адамның ойындағысын істей алмай ақыры ашығып өледі.
Кітап авторлары: «Менеджер бүйтіп басшылық етсе, ақыр аяғында қызметкерге қолайсыз жұмыс ортасын [39] қалыптастырады», – деп есептейді. Менеджерлер оларға жұмыс істеткізу үшін әлсін-әлсін ұрсып қояды.
Тәжірибесі жоқ қызметкерге компанияның одан нені күтетінін түсіндіріп айту керек. Ондай қызметкердің алдына бір минуттың ішінде мақсат қою керек. Сонымен қатар ол бір минуттық мақтауға да мұқтаж болады.
Ескертудың жасау бір минуттан аспағаны жөн
«Ерекше менеджердің» айтуынша, қызметкер бір тапсырманы дұрыс орындамаған жағдайда оған кемшін кеткен тұсы түсіндірлісе ғана ескерту пайдалы болмақ. «Қызметкерге оның нашар істеген жұмысы кейінірек түсіндіріліп, оның өзі де жұмысына көңілі толмай, тұнжырап жүрген кезінде ескерту жасаудың қажеті жоқ. Ескерту дер кезінде емес, кейінірек жасалса, басшы мен қызметкердің арасы суып, оның соңы жұмыстағы стреске [40] әкеп соғады.
Мұндай философия ескерту жасауды екі бөлікке бөліп қарастырады. Алдымен жұмысты нашар атқарған қызметкерге мән-жай түсіндіріледі, басшылықтың көңілі толмайтыны айтылады. Соңынан бұдан былай жұмыста жасаған қателігін қайталамайтындай қызметкерді сендіріп, оны жігерлендіреді.
«Ынталы қызметкер көрсеткіштерін жақсарта отырып, барын салып жұмыс істейді», – дейді «ерекше менеджер».
«Әрі қатал әрі мейірімді болу керек» деген осы бір ерекше философия [42] сонау ежелгі Қытайдан бастау алған», – деп жазады кітап авторлары.
Алдымен мейірімді, сосын қатал болғаннан гөрі, алдымен қатал, сосын мейірімді болған тиімді. Әуелі қатал мінез көрсетіп, кейін қолдап-қуаттайтын басшы қызметкерге көбірек ұнайды екен.
Мұндай тәсіл басшы мен қызметкердің арасындағы ескерту жасалғаннан кейінгі қарым-қатынасын қалпына келтіріп қана қоймайды, сонымен қатар қамқорлық пен өзара сыйластықты сақтап қалады.
«Қол алысу, арқадан қағу сияқты қарапайым нәрселердің өзі қызметкерді бір қуантып, еңсесін көтеріп тастайды. Бұндай ишаралар қызметкерге ескертуден тез айығуға, қайтадан жұмысқа құлшына кірісуге ынталы болуға көмектеседі», – деп түсіндірді менеджер. Кітап авторлары «қызметкерлермен өте шыншыл әрі адал болу менеджердің күш-қуаты» деген пікірді алға тартады.
Жас жігіт ақыр аяғында қызметкерлердің не үшін «бір минуттық» менеджермен бірге жұмыс істегісі келетінін түсінді. Жігіттің адал көңілі мен іске құштарлығын байқаған «ерекше менеджер» оның зор жетістіктерге жеткен қызметкер болуына көмектесейін деген ниетпен, жұмысқа кіруге ұсыныс жасайды.
Жақсы басшы болудың сырын іздеп жүрген жас жігіт адал және жақсы менеджер өз қызметкерлеріне шынайы қамқор болып, өзі үлгі көрсетуі тиіс екенін түсінеді. Сондай-ақ ол әрбір қызметкердің жеке жауапкершілігін белгілеп беруі тиіс. Ақыры аяғында әлгі жігіттің өзі «бір минуттық» менеджер болады. Ол бір минуттың ішінде мақсат қояды, бір минут бойы мадақтайды және бір минуттық ескертулер жасайды. Оның үстіне жігіт өз қызметкерлерін де дәл солай істеуге тәрбиелейді.
Жақсыдан үйрену – үздіксіз үдеріс
Бұл кітап жас жігіттің көп жыл өткеннен кейінгі өмірін суреттеумен аяқталады. Жігіт өткенге шолу жасап, бір минуттық басқару принциптерін алғаш естіген кезін еске алады. Оған бұның бәрі көп жыл бұрын болған сияқты көрінеді. Ол «бір минуттық» менеджерден үйренген нәрсесінің бәрін жазып алғанына қуанады. Өз жазбасының көшірмесін жұртқа таратып, олардың «бір минуттық» менеджер болып қалыптасуына көмектеседі.
Жас менеджер осы ілім-білімді одан әрі қарай тарата алғанына қуанады. Компанияда істейтін көп адамға жазбасын беру арқылы жігіт бірнеше түйткілді мәселені шешеді.
Онымен бірге істейтін әрбір қызметкер өзін қорғайтын күш бар екенін сезеді. Әрбір қызметкер өзіне ешкімнің қоқанлоқы жасамайтынын немесе алдап-арбамайтынын ұғады, себебі олар менеджердің не істегенін және не үшін солай істегенін алдын ала біліп отырады. [43] Ілім-білімді осындай қарапайым әрі адал жолмен өзгелерге тарату менеджердің көп уақытын үнемдейді және жұмысын жеңілдетеді.
Сол жігіттің қол астындағы көптеген қызметкер уақыт өте келе «бір минуттық» менеджер болып алды. Олар да өз кезегінде қол астындағы қызметкерлерге өздері үйренгенді үйретеді. Компаниядағы бүкіл жұмыс тиімді атқарыла бастайды. Әлгі жігіт жеке тұлға ретінде де, менеджер ретінде де өзіне көңілі толды. [44] Оның өз қызметкерлеріне көрсеткен қамқорлығы өте көп пайда әкелді. Ақыры аяғында жігіт өзінің аса тиімді менеджер болғанын түсінді. Себебі оның атқарған жұмысы компанияға да, қызметкерлерге де нақты пайдасын тигізе бастады.
Кітаптың ең соңғы бетінде кейіпкер жігітке өзінің хатшысы телефон соққаны баянадалады. Хатшы жігіттің өз қызметкерлерін қандай жолмен басқарып отырғанын зерттеп, үйренгісі келген бір бойжеткеннің онымен кездесіп, сөйлескісі келетінін хабарлайды. Осылайша, кітап авторлары жақсыдан үйренудің үздіксіз үдеріс екенін меңзейді.
"Мазмұндама" жобасы бойынша шығарылған қазақ тіліндегі кітаптарды Kaspi Gold қосымшасы арқылы сатып алуға болады.
https://kaspi.kz/shop/search/?q=%3AallMerchants%3AMazmyndama&at=1
Авторлар:
Кеннет Бланшар – ғылым докторы, ұжымды басқару ісі бойынша әлемдегі ең ықпалды сарапшылардың бірі. 2007-2008 жылдары жүргізілген «Көшбасшылық білгірі» халықаралық сауалнамасының нәтижесі бойынша Кеннет Бланшар екі жыл қатарынан «Көшбасшылық білгірі» ондығына кірді.
Жоба жетекшісі Шыңғыс МҰҚАН
Кітапта жиі кездесетін ұғымдар мен тіркестердің аудармалары:
[1] өте көп уақыт пен асқан ыждағаттылық – much time and attention – много времени и внимания
[2] қызметкерлерге және оларды басқаруға деген көзқарасыңызды өзгерту – change the way you see or manage your employees – изменить ваш взгляд на работников и управление ими
[3] тиімді менеджер – effective manager – эффективный менеджер
[4] қоластындағы қызметкерлер әбден шаршап қалжырағанша жұмыс істейді – their employees work to the bone – сотрудники будут работать до изнеможения
[5] жақсы бастық – good boss – «приятный» начальник
[6] автократ менеджер – autocratic manager – «автократичный» менеджер
[7] «демократ менеджер» – democratic manager – «демократичный» менеджер
[8] өзін де, қоластындағы адамдарды да басқара білу – manage himself as well as the people he works with – управлять собой так же, как и людьми, с которыми он работает
[9] «ерекше менеджер» – special manager — «особый» менеджер
[10] қызметкерлердің пікірін тыңдау – listen to his people – прислушиваться к своим работникам
[11] өзге адамдар үшін шешім қабылдау – taking decisions for other people – принятие решений за других людей
[12] жұмысты дұрыс ұйымдастыру еңбек өнімділігін едәуір жоғарылатады – organized manner of work profoundly raises the level of productivity – организованный способ работы значительно повышает уровень производительности
[13] мінез-құлық факторы – behavioral factor – поведенческий фактор
[14] көтеріңкі көңіл күйде жүретін адамдар ғана өте жақсы нәтижеге жете алады – people who feel good about themselves can and will produce good results – люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов
[15] жақсы нәтижеге қол жеткізуге бір минуттан артық уақыт кетпейді – getting good results without taking more than a minute – для получения хороших результатов требуется не больше минуты
[16] «бір минуттық» менеджердің» үш құпиясы – three secrets of one minute manager – три секрета одноминутного менеджера
[17] рөлдер мен міндеттердің нақты бөлінбеуі – lack of clearly defined roles and responsibilities – отсутствие четко распределенных ролей и обязанностей
[18] қызметкерлердің істеп жатқан жұмысы мен басшылардың олардың не істегенін қалайтындығы арасындағы айырмашылық – difference in the answers to what people do and what the managers want them to do – разница между тем, что люди делают, и тем, чего менеджеры хотят от них добиться
[19] әрбір мақсат қағазға жазылады, бірақ ол бір беттен артық болмауы тиіс – each goal is recorded on no more than a single page – каждая цель записывается, занимая не более одной страницы
[20] әлсін-әлсін жұмыстың барысын тексеріп тұру – periodically check the progress – они периодически отслеживать процесс
[21] қызметкердің қалауы мен қазіргінің арасындағы айырмашылық – difference between the desired and the actual – разница между желаемым и действительным
[22] менеджердің уақытын зая кетірмей – without wasting the manager’s time – не тратя время менеджера
[23] қызметкерлердің көбі өздерінің қалай жұмыс істеп жатқанын немесе жұмысын қалай жақсартатынын білмейді – most people don’t know how they are performing, or how they can improve – большинство людей не знают, как они работают, или как они могут улучшить работу
[24] тікелей байланыс – direct contact – прямой контакт
[25] менеджер қызметкерлерге қамқор – manager cares for the employees – менеджер заботится о сотрудниках
[26] бір жеке жұмысқа байланысты мақтаған жөн – personalize the praise to individual performance – олицетворять похвалу индивидуальной работе
[27] лайық қызметкерді мадақтау – praising to the deserving person – хвалить достойного человека
[28] менеджерден өте нақты және айқын кері байланыс алу – getting a crystal-clear feedback from the manager – получение безупречно четкой обратной связи от менеджера
[29] «дұрыс жұмыс істеу» мен «қате жұмыс істеу» түсініктерінің арасындағы ұқсастықтар – similarity between doing wrong and doing right – сходство между понятиями «делать неправильно» и «делать правильно»
[30] жұмыс нәтижесіне қатысты кері байланыс – қызметкерлер үшін ең басты ынталандырушы күш – number one motivator of people is feedback on results – мотиватором номер один для людей является обратная связь по поводу результатов
[31] ескерту жасағанда қызметкердің жеке тұлғасын емес, олардың жұмысы мен мінез-құлқын назарға алу – reprimand is of the actions and behavior, not the person – замечание касается только действий и поведения человека, а не самого человека
[32] өз беттерінше өсіп-жетілуіне көмектесу – help them grow on their own – помогать им расти самостоятельно
[33] оларды қолдап-қуаттап, қоштап демейтініңізді көрсету – encourage, reassure, and show support – поощрять, ободрять и демонстрировать поддержку
[34] өз жұмысын атқаруға ынтасы болмау – feel unmotivated to do their work – чувствовать себя немотивированными для выполнения работы
[35] қысқамерзімді мақсаттарды жоспарлау – short-term goals planning – планирование краткосрочных целей
[36] шағын мақсат – smaller goal – небольшие цели
[37] жоғарырақ мақсат қою – setting the goals of another higher level – постановка целей более высокого уровня
[38] жұмысты дұрыс істеу – do something exactly right – сделает абсолютно правильно
[39] қызметкерге қолайсыз жұмыс ортасы – hostile environment for the employee to work in – неблагоприятная рабочая среда для работника
[40] жұмыстағы стресс – stress at work – стресс на работе
[41] қызметкердің жұмысына оқтын-оқтын араласып отыруы тиіс – need of early intervening about someone’s performance – необходимость заблаговременного вмешательства в чью-либо работу
[42] «әрі қатал әрі мейірімді болу керек» философиясы – philosophy of being tough and nice – философия быть «суровым и приятным»
[43] олар менеджердің не істегенін және не үшін солай істегенін алдын ала біліп отырады – everyone knows beforehand what he is doing and why – каждый заранее знает, что менеджер делает и почему
[44] әлгі жігіт жеке тұлға ретінде де, менеджер ретінде де өзіне көңілі толды – he feels good about himself – as a person and as a manager – он доволен собой как личностью и как менеджером
